张忠谋用2小时，回顾了自己的后半生。

编译 | 陈骏达

编辑 | Panken

芯东西2月8日消息，近日，台积电创始人张忠谋罕见地接受了播客Acquired长达2个多小时的采访。这是他17余年来首次接受如此深入、透彻的访谈，剖析了台积电过去二三十年来面临的裁员风波、英伟达40nm生产危机、与苹果合作早期的种种困难与意外，更揭秘他对台积电前任、现任多位高管安排背后的考量。

本场访谈正值《张忠谋自传》第二册发布不久，他在其中引用了莎士比亚的名句：“世事如潮汐般起伏，若在潮头趁势而为，定能功成名就”，这可以说是对他的人生和台积电发展历程的准确写照。

上世纪80年代，张忠谋凭借在美国头部半导体公司的高管经验，敏锐地捕捉到无晶圆厂芯片公司的趋势，并成立台积电。之后，他根据自己在德州仪器工作期间总结出来的“学习曲线”理论，带领台积电用8年时间实现10亿美元营收，那是在1995年。

1997年，一封跨洋信将“不忽视任何潜在客户”的张忠谋带到美国圣何塞，在那里他遇见了面临破产危机的英伟达创始人黄仁勋。黄仁勋称英伟达的新款芯片前景可观，而张忠谋选择相信这位年轻人给自己画下的“大饼”。两位传奇创始人，两家伟大的公司，就此开启了绵延近30载的密切合作。

快进至2010年左右，在综合多方信息后，张忠谋决定赌上台积电的命运，“梭哈”一把，将公司每年资本支出从20亿美元左右猛增至60亿美元，孤注一掷般地攻坚28nm制程节点。他又一次立在了潮头：28nm芯片，开启了智能手机的新时代。

在28nm芯片量产前夕，苹果主动找到台积电，希望由后者代工20nm芯片。已用尽资金储备的台积电又举债数十亿美元，凭借其专业性和诚意，最终拿下苹果这一超大客户。

然而，张忠谋传奇的一生中也经历了不少危机。2008年金融危机时，张忠谋任命的台积电CEO蔡力行决定绕过董事会进行裁员，引发被裁员工大规模抗议。与此同时，台积电还在40nm节点上遇到研发困境，给英伟达等客户带来巨大损失。张忠谋在2009年决定重掌CEO一职，用一顿晚餐+1亿美元解决与英伟达的纠纷，并重新雇佣被裁员工，最终带领台积电渡过难关。

在与苹果合作的初期，台积电在20nm节点上遭遇英特尔半道截胡，被迫暂停谈判2个月。但作为一名在半导体行业摸爬滚打大半生的老兵，张忠谋自信地做出“没有人喜欢英特尔”的判断，最终事情的发展与张忠谋的预测并无二致。

在本次访谈中，张忠谋还分享了自己设立市场部门“业务开发部”，并最终培养出现任台积电董事长兼CEO魏哲家的过程。他也谈到了自己与黄仁勋、郭台铭、杰夫·威廉姆斯等人的私人关系。

▲张忠谋在自己的办公室中接受采访（图源：Acquired）

以下是对Acquired深度访谈的完整编译（为提高可读性，芯东西调整了部分问答的顺序，并在不违背原意的前提下进行了一定的增删修改）：

01 .1997年差点错过英伟达，因一封信而认识老黄

主持人：我们先开始聊一个有趣的话题——帮我们牵线搭桥，促成这次采访的黄仁勋。您能谈谈你和黄仁勋的关系，以及台积电与英伟达的特殊关系吗？

张忠谋：我和黄仁勋的关系始于1997年的一封来信。我在新竹收到了来自黄仁勋的信件，里头他介绍自己是英伟达的CEO，说自己是一家小公司，但开发了一些新技术，他们的芯片很有前景。

当时，英伟达正在寻找一家代工厂，他们已经联系了台积电的圣何塞办事处，但没有得到那边的任何答复。他询问我能不能和他联系联系，说英伟达很想和台积电合作。

本来我下周就打算去美国了，所以说这封信有点引起了我的好奇心，同时也让我有点恼火。因为我一直告诉我们的销售人员，我们永远不能忽视与潜在客户的交谈，即便这些公司的规模很小。

主持人：当时英伟达成立刚刚4年。

张忠谋：是的，而且面临着破产的风险。当时他们就只有五六十名员工，当时台积电已经有几千名员工，1995年的年营收已经超过10亿美元。黄仁勋联系我的时候已经是1997年了。

主持人：这点还挺厉害的，因为你们当时也才成立10年左右，营收就有10亿了。

张忠谋：所以一周后，我去了加州，没有提前通知就直接给他打了电话。当时他的信上有个电话号码。黄仁勋本人接了电话，背景很嘈杂，当时他好像在和员工争论一些什么问题。

但是当我介绍自己，说自己是张忠谋后，他马上向那些员工吼了一句：“安静，张忠谋在和我打电话。”我约了第二天去英伟达拜访他。

那是我们俩第一次见面，他立即给我留下了深刻的印象，无论是表达能力还是他乐观的态度。同时，他也很坦率，告诉我英伟达遇到了财务困难，但他现在想要代工的芯片不仅能拯救他们自己，还能让英伟达成为台积电的主要客户。

这在当时是一个很大胆的说法。我们年营收超过10亿美元，要成为大客户怎么着也得给我们贡献5000万美元的收入吧？

主持人：那款芯片是RIVA 128吗？

张忠谋：我不记得型号了，但是一款非常成功的芯片，是一款游戏芯片。黄仁勋预测成真了，这款新品不仅解决了英伟达的财务问题，避免了公司破产，还确实让英伟达成为了台积电的主要客户。也就两三年的时间，英伟达就成为我们的前五大客户之一。

▲台积电代工的首款英伟达芯片为RIVA 128ZX，是升级版的RIVA 128，从那之后英伟达大部分代工订单均由台积电履行（图源：Wikipedia）

02 .因产能问题与英伟达爆发冲突，重任CEO一职承诺两周解决问题

主持人：在那之后，你们和英伟达建立了很好的合作关系：台积电制造芯片，英伟达设计芯片。直到如今，你们合作的规模还是十分巨大的。

但这一合作关系并不总是容易的，也不总是完美的。我想谈谈2009年40nm节点的这个时刻。当时40nm的开发进度比台积电预期的要慢，并且给英伟达等客户带来了时间和金钱上的损失。你能分享一下这个故事，以及最后的解决方案吗？

张忠谋：首先要说一点，当时我把CEO的工作交给了一个潜在的继任者，我继续保留董事长职位。在中国台湾，通常董事长才是公司的最高领导人，即使CEO是另一个人。你刚才提到的问题发生在其他人担任CEO期间。

显然，这是一个产能方面的问题，也是质量问题。CEO当时和我汇报了，但我们的CEO和质量总监认为不是台积电的问题。基于我们质量总监的观点，他们当时没有给英伟达任何承诺，所以生产应该仅仅是对方的问题，和台积电没有关系。

当时所有客户都受到这个问题的影响，但英伟达是40nm节点的最大客户。

主持人：当时的问题是良率对吧？

张忠谋：基本上吧。当时还有其他的问题，除了英伟达40nm的问题之外。虽然我不是CEO，但我已经有点不耐烦了。所以最终我决定收回这个岗位，2009年重新上任。在我重新担任CEO时，有几个问题需要优先处理，其中之一就是与英伟达的这个持续已久的纠纷。

▲2009年，张忠谋重任台积电CEO后，进行了大幅度的人事调整（图源：今周刊）

当时我重新担任CEO的头几天，就是一直在和主要客户打电话，包括给老黄打电话，还有高通。在那之后我们的大客户就没什么变化，除了苹果的加入。

我记得当时和老黄的对话还是比较友好的，但他也严肃地提醒我，台积电在40nm工艺上存在质量交付和制造产能问题。

我说是的，我知道，这是我的优先问题之一。给我2周时间，我会回复你。我之前说了，除了40nm的制造问题以及我们与英伟达的纠纷之外，我还遇到了其他几个问题。

当时，我们产品价格的下降速度要高于成本的下降速度，这导致我们利润率的下降。

主持人：因为你们之前已经和客户承诺了价格下降的时间表，但你们的成本并没有以相同的速度下降。

03 .时任CEO裁员引发轩然大波，张忠谋妻子送早餐平息事端

张忠谋：另一个直接促使我重新担任CEO的问题是，当时的CEO进行了裁员，但他没用“裁员”这个说法，而是说绩效末位淘汰。差不多裁掉了六七百人，原因是他们的绩效不佳。

过去我们从来不会这样，最严重的也就是给一个半年的留司查看，一般半年后这些人都可以回归到原来的工作岗位上，有部分人会转岗，因为原来的岗位不太适合他们。但是查看期过后，我们基本没有解雇过任何人。

主持人：在你管理台积电的时候，从来没有进行过裁员，也不看绩效评估。仅仅是用绩效来指导员工，而不是裁员的手段。

张忠谋：是的，这点我也和当时的经理们说了。但是在2008年的时候，发生了金融危机，半导体业务受到了影响。我们的收入下降了，我们的业务也严重下滑。

当时，我不是CEO，我是董事长。但我知道任何CEO，如果没有太多经验的话，在这种情况下肯定会裁员，就像是膝跳反射那样的本能反应一般。

他们会认为，这是对我的一种考验，我应该尽可能节省资金，也必须裁员。

主持人：但这是半导体行业。摩尔定律意味着，不管发生什么，人才总归还是必须的。

张忠谋：确实是这样。但是半导体行业的人其实和我前面说的也差不多，也在裁员。我在德州仪器（Texas Instruments，后简称德仪）的时候就有很多经验了。

▲德仪时期的张忠谋。他在自传中写道：我在德仪有史以来第一次裁员时就体会到，裁员时沮丧的不只是被裁的员工，而是所有员工（图源：quartr）

但在德仪的时候，我不是CEO，我是CEO下面一级的高管。当公司决定裁员时，CEO和包括我在内的最高管理层进行了协商。他们的第一反应也是裁员，也是按照绩效裁员。

当时是70年代，我是德仪里唯一一位不支持裁员的高管，我说这么裁员很难让人信服。

如果我们按绩效评级裁员，员工就不会尊重我们。绩效是非常主观的。绩效评级由每个人的直接上司完成，如果有700名表现最差的员工，那是谁给了这700人差评？

那不就是700名主管吗？太主观了，员工不会信服的。我是这么想的，如果你估计自己会在裁员1年后重新雇佣员工，那你就不应该裁员。

一般情况下，裁员的补偿金差不多是半年的工资，培养一个新员工又差不多要半年。如果1年之内就还需要人才，那你一开始就不应该裁员。

主持人：你重新担任CEO之后，是如何解决这个问题的呢？

张忠谋：当时差不多有700人被裁，六七百人吧。他们来到我家门前示威抗议。台积电已经提前收到警告，说会有几百人出现在我家门口。

▲2009年，被裁台积电员工群情激愤（图源：TVBS新闻网）

他们通知了我们所在地区的警察局。警察局派出了五六十名警官来维持秩序。最终有100多人现身，当时我的邻居们进出都很困难。

那只是第一次。大约1个月后，问题仍未解决，我当时还没有重新担任CEO。又有人过来抗议，其中大约有25人决定在我家附近过夜，住在了一个小公园里。

我爱人那天晚上根本就睡不着，一直醒过来，去窗前看看没有发生什么事情。但是第二天早上6点左右的时候，我爱人带了一个保镖，去买了点油条豆浆，分发给当时在公园的抗议者。

这群员工很感激这个举动。最终他们决定不让事态进一步升级。这件事最终促使我重新担任CEO一职。

还有一个原因。其实我已经提前和台积电时任CEO蔡力行说了，如果你要裁员，把这件事儿带到董事会讨论一下，我会召开一个特别会议。而且当时我就打算叫董事会否决这个事情。

但蔡力行决定不走这个流程。他觉得这种不算是裁员，只是对绩效不佳的员工的一种惩罚。

（接任后）我还是留下了蔡力行，和他友好地沟通了好几次，告诉他他仍然是我的潜在继任者。我保持了他的级别、薪资和奖金，但让他转任新业务的总裁。当时我们对这块业务期待还是比较高的，新业务就是光伏和LED。

这块业务最终不太顺利，蔡力行也这么觉得，所以他辞职了。

主持人：现在他在经营联发科对吧？

张忠谋：是的，他现在是联发科的副董事长兼CEO。

04 .一顿饭+一亿美金，解决40nm危机

主持人：2009年的时候，您提出愿意重新雇佣所有希望回到台积电的被裁员工，并以CEO的身份设定了新的愿景和战略，其实从某种意义上来说，是回归到了过去的愿景和战略。和英伟达的争端是怎么解决的呢？

张忠谋：在我重新担任CEO后的1个多月时间里，我花了几乎一半的时间来解决英伟达的问题。同时，我们还得处理高通、英特尔这些客户的问题。

▲17年前，黄仁勋采访张忠谋（图源：Youtube）

40nm是一个非常重要的节点，这是摩尔定律发展中的一个非常重要的节点。把40nm做好了，我们才能去做28nm。

我先是联系了直接和英伟达接触的销售人员，也联系了所有有关人员。归根到底，这是一个钱的问题。

就产线的进展而言，我们已经在尽我们所能了。这不仅仅是为了英伟达，也为了台积电本身。但英伟达承受了这个问题所带来的损失，所以是一个钱的问题。

我熟悉了问题的各个方面，然后算出了一个数字。我知道英伟达的客户也正追着他们不放呢，他们对英伟达也有要求。

我利用了我能得到的所有信息，我认为最终的这个方案很好。在我重新担任CEO大约1个月后，我给老黄发了邮件，说下周我在某某日期会去一趟硅谷，到你家，六点钟，吃点沙拉和披萨。我们过去就老是吃这些东西。

他很快就回复了，问说那我们什么时候谈正事儿？我也料到他会这么问，我回复道，六点半我们开始吃披萨和沙拉，八点整我们去你家里的办公室。

当天我准时出现了，完全按照时间表行事。时间到了之后我和老黄说，我们去书房谈谈吧，然后我给了他一个赔偿的报价。

主持人：大概是1亿美元？

张忠谋：不止1亿美元。我还说了，我们这个报价的有效期只有48小时。咱们别争论，别讨价还价，如果48小时里不接受这个赔偿，那我们就走仲裁吧。

其实老黄之前就和蔡力行说了要走仲裁，但是蔡力行没有给他一个赔偿金额。

主持人：和最好的客户进行仲裁，这个情况可能还是尽量避免。

张忠谋：是的，我也不想，但是我必须那么说。而且我给的这个数字，是我花了数周时间才得出的，我认为对双方来说都是公平的。

主持人：老黄接受赔偿了吗？

张忠谋：是的，他在2天内接受了这笔赔偿。

主持人：我认为这件事儿太了不起了。你们两家公司多年来建立了牢固的合作关系，两家公司的CEO还有这么密切的私人关系，能共进一个半小时的晚餐，还不谈生意。在那之后，你还能拿出1亿美元的巨款，达成和解，之后两家公司还一起完成了几百亿美元的业务。

张忠谋：我也是这么觉得的。这就是我为什么把这个故事写到了我的自传里。

05 .“我决定，28nm就是我们的潮汐”

主持人：在解决40nm节点的问题后，下一个节点是28nm。从我们对你的经历和台积电历史的了解来看，28nm是台积电真正开始在行业前沿占据领导地位的转折点。

在经历了40nm的诸多问题后，你们是如何决定全力投入28nm的呢？

张忠谋：我在德仪也遇到过很多麻烦。我在德仪的最高职位是全球半导体业务负责人。当然，德仪有很多业务，包括国防业务、材料与控制业务，以及它的起源业务——地球物理等。

但德仪的半导体业务是最大的，而我是全球半导体业务的负责人。当时，我们的研发预算占总收入的4.8%，我觉得这还不够。我只是想将其提高到总收入的5.5%，但每次我提出这个要求，都被拒绝了。

所以在台积电这边，我打算设定一个固定的研发投入占比，这样就不必每年都争论应该投入多少费用了。

2009年我回归之后，我们当时的研发费用占营收比重大约是6%-7%，但每年都需要在研发总监和CEO中间来回协商。我想停止这种争论，让研发那边不用每年都去争取。

基本上我就是凭直觉选了个数字，我说那就定8%吧。无论是否处于经济衰退期，都是8%的收入占比。这对我们的研发总监（应为米玉杰，现为台积电技术发展资深副总经理）来说是个好消息，他当时在研发团队中排名第二。

在过去10到15年里，他多次告诉我，这对我们研发来说是最好的决定。他们完全不用担心预算被削减，无论是计划、资源、人员分配，都没有问题。从那以后，我们就一直保持这个比例，这也是推动我们研发工作的关键所在。

主持人：在2010年时，台积电不仅增加了研发预算，还增加了资本支出。此前你们每年用于建设晶圆厂的支出大约在20亿到25亿美元之间，而在2010年，你们将这一数字提高到了接近60亿美元。

那么，考虑当时的竞争环境以及28nm节点的问题，到底是什么促使你们决定全力以赴投入其中的呢？

张忠谋：我认为这是一种相互促进的关系。当我将研发预算设定为收入的8%，让研发团队感到满意后，他们开始有了很大的想法。他们开始告诉我28nm将是一个关键节点。

▲台积电28nm制程产品，台积电是第一家提供这一节点的晶圆厂（图源：台积电）

他们之后会多次提到这个表述，但当我第一次听到他们说“28nm将会是甜区”的时候，我印象深刻。就像网球拍一样，用甜区击球。

我问为什么，他们给了我很多技术上的理由，于是我决定相信这点。现在研发团队有了资源来推动这个项目，可以尽快实现。

当然，当时我们已经建立了相当不错的基础设施，组织架构也很完善。有一个相当不错的市场预测团队，我还设立了业务开发部门，类似于市场营销部门。我们一直都有很强的销售团队。

但对我来说，销售只是与客户打交道的战术层面，而市场营销则是面向外部的战略层面。从所有这些输入信息来看，包括市场营销、业务开发部门，以及从技术、研发方面来看，28nm确实将是一个甜区。

我决定相信这一点。我在我的自传中引用了莎士比亚的话：“世事如潮汐般起伏，若在潮头趁势而为，定能功成名就。”

我决定，28nm就是我们的潮汐，至少是下一个潮汐。当然，还会有很多其他的机会。当研发人员告诉我，7nm讲是下一个甜区的时候，我又想起了莎士比亚。

其实，将研发预算设定为收入的8%，并没有引起董事会的反对。但突然将资本支出增加到原来的三倍，确实引起了董事会的很多质疑。

当时，甚至现在，台积电的大多数董事都来自海外，主要是美国和英国。我们会在董事会会议前两周将议程通过电子邮件发给他们，然后在董事会会议的前一天晚上，我会邀请独立董事共进晚餐。

在晚餐上的谈话是非正式的，所以独立董事们有机会在会议前向我提问。但在大幅增加资本支出的问题上，他们甚至没有等到这顿晚餐，就直接联系我了。

主持人：因为你们在这个节点、这个工艺、这一代产品上押注了公司的大量现金。

张忠谋：他们直接打电话给首席法律顾问，首席法律顾问也是董事会秘书。他们说，我们想和董事长谈谈，他们对这个想法很不赞成。

于是我在董事会会议前大约一周左右和他们通了电话。我告诉了他们我刚才提到的种种原因，包括市场预测、研发团队以及新业务部门的信息。

他们并不相信，真的无法说服别人接受这样的事情。所以最后，我不得不告诉他们：我知道你们的担忧，但我仍然是负责公司运营的人。你们需要让我继续推进这件事。他们最终接受了这个事实。

主持人：那么结果如何呢？在28nm时代，是什么创造了如此巨大的需求？

张忠谋：你们都知道是什么了。

主持人：那是一个好时代，28nm与智能手机时代的到来相吻合。当业务开发团队在研究这个问题，还有你在考虑这个问题时，你们有没有意识到智能手机的市场会变得如此庞大，以及这对你们来说是多大的机遇吗？

张忠谋：没有，我没有意识到。也许业务开发团队的那个人（现任台积电董事长兼总裁魏哲家），也许他知道吧。

至少我现在希望，当时我也希望，他比我有更强大的洞察力。但当然，他并不是我唯一的信息来源，我还有其他几位顾问。

06 .刘德音曾拒绝张忠谋转岗请求，魏哲家欣然接受并积累宝贵经验

主持人：这就将我们引向苹果公司了，您能和我们分享一下是如何与苹果结缘的吗？

张忠谋：当然。不过在讲这个之前，我想先提一下我们是怎么让魏哲家成为业务开发总监的。他现在是公司的董事长兼CEO。

在蔡力行担任CEO的时候，他把公司运营分成了两个部分：先进技术和主流技术。

魏哲家负责主流技术，其实应该说是相对较小的那个部分，而刘德音负责先进技术。每个部分都有一个小的业务开发部门，大约有30到40人。

▲魏哲家（右）与刘德音（左）（图源：台积电）

当我重新担任CEO时，我其实并不认为把公司分成两个部分是个好主意。实际上，早在1996年，当时的总裁是一位美国人，叫Don Brooks。他想把公司拆分。我想他可能有点厌倦了管理这家公司。他本来只想在这里待一年，但最后在台湾待了六七年。

到了后期，他有点厌倦了，他想按照德仪的模式来拆分公司，比如德仪有锗晶体管部门、硅晶体管部门、集成电路部门、双极型集成电路部门、MOS集成电路部门。

主持人：这是一种事业部制组织结构，而不是职能型组织结构。

张忠谋：对，没错。但我不认为晶圆代工行业，特别是台积电，适合这种事业部制结构。因为我们几乎拥有相同的客户群体，你如何在一个所谓的事业部结构中拆分公司呢

Don Brooks甚至想按照晶圆厂来拆分。天哪，客户会在不同的晶圆厂之间转移，他们都是相同的客户。

主持人：更别提台积电现在有21到22个晶圆厂了。难道你要有22个事业部吗？

张忠谋：当时只有三四个晶圆厂，但他仍然不为所动，坚持己见。我说，要不我们找个咨询公司？于是我们请来了麦肯锡。

麦肯锡在经过一两个月的调研后（大概花了我们几百万美元），得出了和我一样的结论：职能型结构更好。

然后Don Brooks说，好吧，那你们告诉我一家采用职能型结构的大公司。麦肯锡立刻回答说：波音公司，这确实是一个很好的答案。

主持人：不过这个答案不完全准确，波音有商业航空和政府业务。

张忠谋：是的，他们应该是有这个区别，但他们不会像拆分707、747、757那样去拆分业务。如果按照晶圆厂拆分，那就像是把707和757、737拆分开来一样。

不管怎样，Don Brooks在1996年尝试过这种拆分方式。到了2005年，蔡力行决定重蹈覆辙。这次我没有阻止他。我的原则是，当我是董事长而不是CEO时，有时你必须让CEO自己犯错并从中吸取教训。当然，前提是公司不会因此陷入绝境。只有在这种情况下，你才需要干预。

不管怎样，这就是背景：当我重新担任CEO时，公司被分成了两个部分——先进和主流。每个小组都有一个小的业务开发部门，大约有30到40人。我想把这两个业务开发部门合并起来，同时我也想要一个真正的市场营销部门。

我没有称之为Marketing，而是决定用“业务开发”这个词，因为这个词在中文里有更好的翻译。

在2009年我决定合并这两个部分时，先进制程大约有10000名员工，而主流制程有7000到8000人。

主持人：主流制程是把那些拥有更高节点的旧晶圆厂，找到那些不一定需要最先进技术的客户，比如汽车零部件或CMOS图像传感器，以保持这些旧晶圆厂的高利用率。

很多时候，同一个客户会同时使用主流技术和先进技术。以高通为例，我敢肯定他们同时使用最先进的技术，甚至苹果公司也是如此。

没错，如果你想想一部iPhone里的所有芯片，A16 Pro是基于最先进技术制造的，但里面还有许多其他芯片。所以你们进行了合并，当时的业务开发大概是有80人左右？

张忠谋：是的。当时面临一个问题，刘德音负责先进制程，魏哲家负责主流制程。问题是，合并后谁来负责呢？或者说，合并后的运营是否只需要一个人来负责？实际上，我们只需要一个人。

我们在运营方面有很多人才，也就是将研发的技术转化为量产。但在业务开发或市场营销方面，无论是刘德音还是魏哲家，都没有真正的市场营销经验。这才是我最担心的。

我们合并了两个小组，需要一个合并后的运营经理，但更重要的是，在我看来，我们需要一个合并后的业务开发经理。

所以我先向负责较大业务的刘德音提出了市场营销和业务开发的职位，并向他解释说，我认为他过去没有太多市场营销经验，而这个新职位如果他接受的话，将为他提供在这个领域专业化的机会。

但他拒绝了，他说：“天哪，我现在手下有10000人向我汇报，你却要我去做一个手下只有60或70人的工作？”谈话就此结束。

主持人：你的目标是希望他成为一个全面发展的高管，希望他在完成这个任务后能够领导公司。

张忠谋：是的，更不用说这60或70人是非常重要的，他们负责寻找所有未来的业务。

实际上，我心里想的是基辛格担任尼克松的国家安全顾问时，还有另一个人（我甚至忘了他的名字）是国务卿。基辛格手下可能有几百人向他汇报，而国务卿则有成千上万的人在全球各地向他汇报。那么谁更有权力呢？基辛格。

主持人：当然，肯定不是那个你连名字都不记得的人。

张忠谋：在合并之前一直是我在做业务开发的工作。去见前15大客户，找到未来的15大客户，除了我不是CEO的那4年。我很喜欢做这些事情。

之后我就把业务开发的工作给了魏哲家，他接受了，我想他甚至很高兴地接受了。

主持人：现在他是台积电的董事长兼CEO。

07 .苹果业务送上门来，最终只接一半订单

主持人：就在合并的事情结束不久后，你们遇到了苹果。

张忠谋：是的没错。我们当时在台北的会议室开会。大约在6点半回到家，我妻子知道我通常会在6点半左右到家，她很少会在门口迎接我。但这次她有事情要告诉我，所以她等在门口。

郭台铭下午打电话来说他要来吃晚饭，一位苹果的副总裁也会来。郭台铭是我爱人张淑芬的堂弟，是富士康的董事长，是苹果公司的重要供应商。富士康也是一家很大的公司。

淑芬对我的业务并不太了解。我想她并不理解郭台铭来吃晚饭，并带来一位苹果公司副总裁这件事的重要性。她对这件事的重要性也没有太大的兴趣。

主持人：而当时台积电已经策划了好几个月，与业务开发团队一起思考如何赢得苹果公司的业务。因为iPhone似乎正在取得成功。

张忠谋：是的，我一直在思考，不过“策划”这个词可能有点太重了。我只是在思考，同时我也知道我们其实什么都做不了。我们不能主动出击，苹果是一家非常注重保密的公司。如果你试图与他们接触，如果你主动提供服务，他们会直接让你走开。只有当他们准备好时，他们才会来找你。这是我当时对苹果的了解，现在也是如此。

淑芬知道我通常会在6点后到家，所以她告诉了郭台铭，郭台铭把他们的到达时间定在了8点。8点对我来说有点晚了，但我心想，管它呢，我们等等吧。

我没有问，淑芬只是说是一位副总裁。我心里就想，这肯定不是一位普通的副总裁。因为没有理由郭台铭会随便带一位苹果的副总裁来我家。这肯定是一位对台积电很重要的人物。

于是，杰夫·威廉姆斯（Jeff Williams）来了，他不仅是副总裁，还是苹果公司的首席运营官（负责采购和供应链）。杰夫是个很直爽的人，没有花太多时间在闲聊上。

▲杰夫·威廉姆斯（左1）在台积电30周年庆典上与张忠谋（右1）同框（图源：自由时报）

淑芬就让厨师多做了几个菜，但是吃什么都不重要了，无论是数量还是质量都不重要，杰夫一坐下来就开始推销了。

主持人：像杰夫·威廉姆斯这样的高管的“推销”是什么样的呢？

张忠谋：我们希望你能为我们代工芯片。大概就是这样的内容，很直截了当。那天晚上80%的话都是杰夫在说，我只说了20%。他说他会让我们有40%的毛利率。

我没有回应他，也没有回应这个提议，因为我们当时的毛利率已经是45%了，而且我还在努力将其提高到50%。这是我在重新担任CEO后推动毛利率提升的目标。

当然，直到我退休，我也没有完全成功。后来发生了新冠疫情，我们开始在技术上取得领先地位，毛利率也随之超过了50%。但当我退休时，毛利率仍然略低于50%，我几乎就要达到目标了。

在技术领先方面，你们在28nm的时候就已经是代工领域的少数领先者了对吧，但竞争比较激烈。到7nm的时候才不用考虑英特尔。

张忠谋：在28nm时，我们肯定是代工领域的领导者，也许还有一些其他公司，比如德州仪器等，但不是英特尔。

主持人：苹果当时也在考虑英特尔。

张忠谋：不，苹果当时并没有积极考虑英特尔。那是在后来的事情，我们之后会谈到这个的。

回到杰夫这边，他说会让我们有40%的毛利率，但我们已经有45%了。不过同时，我也觉得他说让我们有40%的毛利率，可能是想表现出慷慨，而且吃饭的时候也不适合讨论具体的定价，还有其他很多的事情要讨论。

我告诉他我们的28nm马上要开始初步生产，但是他告诉我他们要20nm的。这让我很意外，也有点失望，因为28nm之后自然的下一步应该是16nm。然而，杰夫却想要20nm，一个半步节点。

但半步节点其实是一种迂回。我在晚餐上想的是，我们不得不在20nm上投入精力，这当然会帮助我们在下一个自然节点16nm上取得进展，但无论如何，这仍然绕了远路。

如果我们能直接从28nm跳到16nm，而不是先做20nm再做16nm，研发部门会节省更多时间，关键在于，当时研发部门没有足够的资源同时开发两个节点，后来我们才可以这么研发。

▲台积电为苹果代工的首款芯片是A8（图源：iPhoneroot）

主持人：所以你面临一个难题，这正是在你刚刚花了60亿美元用于28nm的资本支出之后。你向苹果公司推销28nm，而你得到的答复却是，不，我们希望你去做一个你原本并不打算投入任何资金且会带来巨大分心的节点。

当然，这就让你面临一个问题：为了赢得苹果这个可能是你最大客户的订单，是否值得去做这件事？

张忠谋：事情并没有那么严重。因为当我们计划大幅增加资本支出时，我们并没有把苹果公司包括在内。我们并没有把苹果公司纳入28nm的计划中。苹果公司完全是一个意外的惊喜。

当然，这对公司整体来说是一个惊喜，但并不是针对28nm。我们没有把苹果公司纳入我们的28nm计划中。

主持人：但问题仍然是，你是否愿意分心去做这个巨大的项目，并在未来几年内投入大约100亿美元用于20nm的研发。这个节点你们本来都不打算做。

没错。我们与高盛的关系在这时候就开始发挥作用。我在经营台积电时种下了很多种子，我知道总有一天我们可能需要顶级投资银行的建议，所以我们与高盛建立了良好的关系

实际上，早在公司成立初期，我们就有高盛的董事。我们通过高盛发行了美国存托凭证（ADR），这为我们与高盛建立了良好的关系。

主持人：这是你在纽约证券交易所上市股票的事情。

张忠谋：对，ADR是美国存托凭证，是在纽约的一个独立市场。事实上，目前台积电的ADR价格比普通股价格高出20%。真的吗？你需要台积电董事会的批准才能将你的股份转换为ADR，否则，你就可以套利了，对吧？我们不希望这样。董事会不会轻易批准将普通台湾台积电股票转换为ADR的申请。

总之，如我所说，我们当时需要资金。苹果的事情发生在我们已经决定增加资本支出之后。现在，苹果的要求意味着我们需要更多的资本支出，我们必须想清楚资金从哪里来。

有几种可能性。我们当时在分红，虽然不算太多，但也有一定的股息。我们可以削减股息。我们也可以发行新股，无论是在台湾还是在美国。我们还有ADR，或者可以借钱，发行公司债券。

主持人：或者你可以只做苹果的部分订单。

张忠谋：对。实际上，我们就是这样做的。我们首先进行了财务规划，决定不削减股息，也不发行新股。我们决定只借钱。这也是在与高盛咨询后做出的决定。我们选择了借款。借多少呢？我看了数字，正如你所说，我决定接受苹果所说的他们需求的一半。

新的业务开发总监魏哲家“有幸”先向苹果的采购人员传达了这个消息。他得到的回应是：你们一定是疯了。他说他没有对这个回应做出评论，他把这个回应带给了我。

然后我亲自去苹果公司和杰夫谈。我对他说，我们经过谨慎的财务规划后，决定接受你们需求的一半。他没说什么，只提出了一个建议。他说，我觉得你们可以取消分红，你们的股东会理解的。

我说，不，我不会这么做。事实上，我之前已经研究过这个问题。我们大约三分之一的投资者是看重分红的股东。如果按照杰夫的建议去做，我们的股价会暴跌，引发抛售潮。

不管怎样，当我与杰夫交谈时，他还是接受了，并没有太大的问题。他唯一提出的建议就是取消分红。我说不。之后他就不再提这件事了。好吧，问题就这样解决了。即使只接受一半的需求，我们仍然需要借数十亿美元。

主持人：顺便问一下，这种情况常见吗？感觉这对客户来说很有利，他们可以说，我需要从你这里购买数十亿颗芯片。我需要你所有的晶圆，因为他们根本不需要承担你花钱的风险。

张忠谋：是的。在90年代，我们成立后的头10年、12年、15年里，我们几乎一直产能不足。而你刚才说的那种情况也一直都在发生。

所以我们就琢磨出一个办法，要求客户支付定金。如果到了他们该拿晶圆的时候，他们却不拿，我们就会没收定金。大家对“没收”这个词都很开心，这个词最早是我用的。

我在圣何塞告诉销售人员，我说告诉客户我们需要他们支付定金，因为正如你所说，我们投进去的可是真金白银，而他们只是口头承诺。到时候他们可能根本不要晶圆了。

我还告诉销售人员，告诉客户我们会没收定金。销售人员以前从未听说过这种事，所以他们都很兴奋。现在，他们可以理直气壮地告诉客户，我们甚至可能会没收你的定金。

当然，我们其实从来没有没收过任何人的钱。不过到期没有拿货这种情况确实发生过，尤其是在2000年左右，当时被称为“互联网大萧条”，因为互联网泡沫破裂，人们开始创办各种公司，用猫猫狗狗的名字命名。

这种情况也影响了台积电。差不多花了3年时间，我们的营收才恢复。我记得是在2003年才恢复的。这一个周期始于2001年第一季度，到2003年第三季度才恢复。

当时有很多客户支付了定金，我们确实建了工厂，我们还收购了其他几家公司，他们的工厂、他们的晶圆厂都变成了我们的。

后来客户不再需要那些晶圆厂的产能了，但我们并没有没收他们的定金，而是让他们延迟需求。最终，所有人都用完了他们的定金。

08 .英特尔半路截胡苹果订单，但没有人信任或喜欢英特尔

主持人：苹果这件事上，你们确实赌上了整个公司的未来。尤其是在28nm的投入耗尽了你们的储备金之后，你们又借了一大笔债来建设晶圆厂，以实现这个目标。

张忠谋：是的，我知道。这是一个“赌上公司”的决定，但我并不认为我会输。

主持人：你和黄仁勋听上去一模一样，他之前也说过类似的话。

张忠谋：当时我们已经在和苹果讨论财务细节了，但是2011年2月的时候杰夫给我打电话说，我们需要暂停讨论2个月，因为英特尔的最高层已经找到库克，要求他考虑采用英特尔的产品。当时，英特尔是所有Mac电脑的主要供应商。

▲苹果后续也不在Mac上使用英特尔芯片（图源：Easeus）

他们之间一直保持着密切的关系。我不知道他们之间到底是什么关系，但肯定是很密切的。这就是杰夫说的全部内容。我并不太担心，因为在2011年，英特尔已经不再是那种让你听到名字就肃然起敬的公司了。

在20世纪90年代，英特尔在半导体领域可是如雷贯耳的名字。当然，我有点夸张了。如果听到他们与你竞争，你会感到不寒而栗。

主持人：这也是你当初创办台积电作为纯代工企业的原因，因为你不想与英特尔正面竞争。你说我们不应该既是芯片设计商又是制造商，我们必须在不同的方向上竞争，因为我们永远追不上英特尔。

张忠谋：我没有说我们永远追不上英特尔。

主持人：看看2025年的情况。

张忠谋：是的。不管怎样，我当然必须接受杰夫的请求。但正如我刚才告诉你的，我并不太担心，因为我在心里回顾了苹果对技术供应商的所有要求。

当时，我们认为自己几乎与英特尔持平，甚至在某些方面更好。事实上，我认为在制造方面，我们比英特尔更强。在客户信任方面，我们认为客户对我们的信任，比英特尔的客户对英特尔的信任要高。

我并不太担心。但后来我才知道，杰夫所说的英特尔的最高层，其实只是当时的英特尔CEO，而不是像安迪·格鲁夫（Andy Grove）那样的传奇人物，他已经退休了。

主持人：那会是鲍勃·斯旺（Bob Swan）还是保罗·欧德宁（Paul Otellini）？

张忠谋：是那个意大利人。欧德宁。

主持人：如今，英特尔并没有为iPhone制造芯片，台积电为苹果制造了所有的芯片。到底发生了什么？

张忠谋：我并不太担心，但这件事还是让我有些在意。所以一个月后，大概是在2月中旬，杰夫打电话让我将谈判暂停2个月。差不多一个月后，3月中旬，我决定去拜访他们。

我问他，情况怎么样了？有什么进展吗？我给杰夫发了邮件，要求安排会面。我说我反正要去硅谷，这很正常。我问他，我能在某一天顺道拜访你吗？可以吗？杰夫回复说，当然可以来，但我当时不在，我已经让蒂姆·库克见你了。杰夫让他的老板去见一个访客，这种自由度在我的职业生涯中很少见。

主持人：是啊，通常别人会说，我的团队里有人会见你，而不是我的老板会见你。

张忠谋：是的，通常都是这样。但这次不一样。所以，我去了，蒂姆对我很友好，带我去吃午饭，或者说是去食堂，那里有很多食物。我们各自挑选了食物，端着托盘回到他的办公室。

他告诉我，不用担心，因为英特尔根本不知道如何经营代工业务。这是一个很简短但让我很满意的答案。

我之前和你说过，我们在技术、制造方面有自己的优势。潜意识里，我认为他们的意思是第三点：客户信任。

英特尔一直都很高高在上。在苹果成为我们的客户之前，我认识很多英特尔在台湾的客户，所有的PC制造商，他们没有一个喜欢英特尔。英特尔总是表现得好像只有他们才是微处理器的唯一供应商。

主持人：但现在我们说的是代工行业，台积电的核心业务与客户之间没有利益冲突。即使英特尔决定真诚地开展代工业务，他们也存在利益冲突，因为他们还设计芯片，这与苹果的芯片设计商、英伟达的芯片设计是有竞争的。

张忠谋：我倒不认为库克是这个意思。我认为他的意思是客户会提出很多要求，我们已经学会了如何回应每一个请求，有些要求很疯狂，有些很不合理，但我们仍然礼貌地回应每一个请求。英特尔从未做到过这一点。我认识很多英特尔在台湾的客户，他们所有人都希望有另一个供应商，没有人信任英特尔或喜欢英特尔。

主持人：关于苹果的故事，简短的答案是20nm成功了。为20nm投入数十亿美元是否让台积电在任何方面付出了代价？

张忠谋：定价问题并不容易。杰夫亲自来和我们谈定价，当然，我们也做了成本方面的功课，研究了我们能接受的价格。

杰夫给了我们一个数字，当然，他也给出了他的理由，他的组件成本也需要达到某个目标。但不管怎样，这件事最终解决了。

定价确定后，我说，那我们出去吃晚饭吧，去台北的一家米其林三星餐厅。杰夫开玩笑说，如果你不喜欢这个价格，我们可能就得去麦当劳了。这当然从未在我的考虑范围内，但他这么说了。

主持人：你能详细说说定价方面的考虑因素吗？我想预期的良品率等因素对定价影响应该很大。

张忠谋：当然，成本是定价的主要因素。其次，是你期望的价格是否会被客户接受。

主持人：我想到的一点是，台积电现在的毛利率在50%多，比如55%、57%，比你任职时更高。但许多客户有70%、80%的毛利率。台积电创造了巨大的价值，芯片设计商也创造了巨大的价值。你们是如何决定这些价值的分配呢？

张忠谋：嗯，我现在没有决定这些的权力了，你知道。魏哲家现在有压力和责任去处理这些事情。当然，一般来说，你要找到一个中间地带，这对每个CEO来说都是不同的。

尽管每个CEO都想保护自己的名誉，每个CEO都会说，我关注长远的事情。但事实上，并不是每个人都这么做。我认为如何处理这些问题是非常个人化的。

对于许多CEO来说，他们根本没有选择。作为供应商，你必须接受一定的价格，尤其是如果这是大宗商品的话。

09 .16nm被苹果“抛弃”，但最终仍拿下大部分订单

张忠谋：回到权衡的这个问题上，有一个相当严重的问题。我在前面说过，我们在2011年、2012年的时候，研发还不够强大，无法同时开展两个节点的技术。现在我们可以做到，但当时我们做不到。

所以，接受20nm技术的代价是我们推迟了16nm的开发。然后三星推出了16nm。他们失去了20nm的业务，所以他们在16nm的开发上领先于我们，因为他们跳过了20nm。

当我听说苹果把他们的第一个16nm订单给了三星时，我真的很震惊。我们投入了这么多，尽管我们只接受了他们最初需求的一半，但仍然是数十亿美元。我们原本指望至少有80%到90%的设备能够转换到16nm。

现在，如果苹果把16nm的订单给了三星，那我们该怎么办？你明白我的意思吗？

主持人：听起来太糟糕了，我会感觉像是被耍了。

张忠谋：我倒没有那么想，但我的确很震惊。所以我立刻给杰夫发了邮件，我说我们投入了这么多设备，原本指望你能从我们这里采购16nm的产品，但现在我们发现你们竟然从三星那里采购了第一批16nm产品。

杰夫立刻回复说，别担心，我会去新竹，下周我会在那里向你解释清楚。这让我稍微松了一口气，但当然没有完全放心。

不过，他下周真的来了，并且向我们解释说，只要你们准备好，一旦你们的16nm产品就绪，我们就会从你们这里采购，我们所有的需求都交给你们。当然，这完全让我放心了，因为这本来就是我们应该做的。

事实证明，他的话是真的。我们在大约半年后推出了自己的16nm产品，而苹果的大部分16nm订单还是给了我们。

主持人：我完全可以想象你当时的震惊。同时，这也再次证明了台积电和纯代工商业模式的卓越之处。三星是苹果的主要竞争对手。

▲当时，A9芯片由三星（14nm）和台积电（16nm）两家代工，搭载三星版本的iPhone续航似乎更短，引发争议（图源：Wikipedia）

10 .拿下高通让其摸清IBM底细，毅然拒绝合作开发邀请

张忠谋：是的，我在自传中提到过，在新竹经营代工业务，我其实能在很多事情真正发生之前就看到端倪。让我给你讲讲IBM和高通的故事。

高通一直是我们的目标客户，我们非常希望高通成为我们的客户，因为我们知道他们是一家技术公司。他们也是第一批无晶圆厂芯片公司。

欧文·雅各布斯（Irwin Jacobs）创立高通的时间甚至比台积电还早。台积电成立于1987年，而高通可能比我们早几年。所以从20世纪90年代初一直到90年代末，我们都希望高通能成为我们的客户。

我经常见到他们的运营副总裁，这是他们采购人员的称呼。他总是很客气，但给我们的生意却很少。我还知道他们的主要代工厂是IBM。

到了90年代末，我不记得是1997年还是1998年，他突然开始告诉我他们将开始使用我们的服务，他甚至没有告诉我我们的竞争对手是谁，但我从其他渠道的情报中猜到是IBM。

从那以后，高通给我们的业务量迅速增加，我立刻意识到IBM的半导体业务陷入了困境。因为IBM有自己的晶圆厂，但他们的主要业务其实是为高通和其他几家非常小的无晶圆厂公司提供芯片。

我立刻知道IBM要有大麻烦了，因为他们失去了高通的订单。接下来IBM采取的行动并不让我意外。他们接下来的举动是邀请台积电共同开发下一代技术，即0.13μm（130nm）技术，时间是1999年。

既然我已经预料到了这一点，拒绝他们的提议对我们来说并不困难。而且即使我没有预料到，我们也永远不会接受这种合作开发。

IBM仍然认为自己是任何合作关系中的主导方。合作开发意味着我们的工程师要到IBM那里去，而一旦这样，我们就失去了自主开发工艺的能力，只能依赖合作开发。

而且合作开发本身也会面临很多困难，比如文化差异等问题。所以，我们毫不犹豫地拒绝了IBM的提议。

IBM对此非常生气，他们觉得我们是一家来自台湾的小公司，台湾还很落后，而他们是IBM这样的大公司。于是他们立刻转向了联电（UMC）。联电接受了，但几年后他们非常后悔。

▲2014年，IBM亿15亿美元价格出售其半导体业务，正式退出这一行业，图为IBM原有的一家晶圆厂（图源：wccftech）

主持人：在那个时间点，联电在台湾还是台积电的竞争对手吗，无论是在产能还是规模上？1999年的时候他们的规模是不是已经变小了？

张忠谋：他们已经变小了，是的。这就是我作为创始人能够看到的事情，比如IBM的这件事。

11 .并未发明学习曲线，在德仪期间逐步完善

主持人：我们刚好可以顺着这个问题，探讨下学习曲线的话题。关于拥有自己的技术和工艺的重要性，以及在行业前沿掌控自己命运的重要性。是你发明了学习曲线对吧？

张忠谋：我并没有发明它，我当然也没有发起它。我认为我在德仪的角色，是将学习曲线理论完善到半导体公司可以有效使用的程度。这就是我的作用。

主持人：那么，你会如何向新手解释呢？

张忠谋：学习曲线的解释很简单，但如果你只是直接地接受这种解释，觉得自己已经完全理解了，那你就真的什么也没学到。

学习曲线的简单解释是：当你生产更多的同一种产品时，单位成本就会降低。它最早是从冰箱和汽车开始的。如果一家公司生产更多的汽车，那么每辆车的成本就会降低。这也是它被称为经验曲线的原因——你积累的经验越多，效率就越高。

这是一个简单的解释，但如果有人只是直接地接受这个解释，认为这就是全部的奥秘，那他就真的什么也没学到。

布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）现在被认为是公司战略之父。他是波士顿咨询集团（BCG）的创始人，在商业经济学中有一个分支叫竞争战略。

迈克尔·波特（Michael Porter）曾被认为是这一领域的权威，他写了三到四本七八百页的书。

主持人：他最初的竞争战略备忘录，大概只有20页，但仍然是有史以来最好的商业写作之一。他曾经也是台积电的董事，对吧？

张忠谋：是的，我在自传中也提到了他，但由于时间关系，我们可能不会深入讨论。布鲁斯·亨德森，我们会谈到他。

他现在被认为是竞争战略之父。他曾在1970年左右来到德仪，当时他首先给德仪的CEO马克·谢泼德（Mark Sheppard）打电话，告诉他波士顿咨询集团有一种经验曲线理论，可以惠及半导体行业。当时德仪是半导体行业最大的公司。他问谢泼德是否愿意听听这个理论的介绍。

谢泼德同意了，于是布鲁斯·亨德森带着比尔·班恩（Bill Bain）来到达拉斯做了介绍。谢泼德邀请了德仪的COO和我参加这次介绍。这次介绍非常精彩，因为亨德森是一个非常有口才的人。

比尔·班恩在旁边，显然是亨德森的弟子。总之，谢泼德被这次介绍打动了，他决定让德仪与BCG合作研究学习曲线理论。于是亨德森安排班恩，让他大部分时间都在德仪工作，大概一周三天。

谢泼德则安排我作为德仪方面的对接人。班恩和我成了搭档。我给班恩安排了一个小办公室，就在我的办公室附近，因为他的工作需要从我这里获取很多信息。他需要权限来获取我们的成本、价格等信息。

我们有各种集成电路和晶体管产品线，他会有很多请求。如果他在我附近，会更方便。每次他得出一些有趣且有用的结论时，他也会和我讨论。我们合作得非常愉快，大概持续了两年，甚至更久。

他每周一飞到达拉斯，然后在周三晚或周四晚飞回波士顿。当然，每次他回波士顿，都是为了向亨德森汇报他那周的工作。这种情况持续了两年。然后有一天，班恩来找我，说他要离开波士顿咨询集团，去创办自己的咨询公司。

我说，为什么？亨德森显然非常看重你。班恩说，是的，但这是“世界的必然”，这是我第一次听到这个词。他指的是他个人的“世界的必然”。总之，事情就是这样。

12 .我有一个优势，我能预见未来

主持人：时间接近尾声，我们想问你的是，台积电是世界上唯一一家不在美国西海岸的万亿美元公司。它在世界上具有极其重要的地位，是一个规模宏大的成功故事。

张忠谋：在你看来，这是不太可能的吗？

主持人：我的意思是，你创立它的时候已经56岁了。

张忠谋：很多事情我不会和你争辩，但我只是出于好奇问一句，我并没有意识到，也不认为这是不太可能的。台积电的规模和重要性确实超出了我的预期，但并没有超出一个数量级。

主持人：但最初的计划不是在建完第二座晶圆厂后就停止建设吗？

张忠谋：不，那从来不是我们的计划。那只是最初的计划，我们从未打算就此止步。如果你不了解学习曲线，也许我们在建完两座晶圆厂后真的就停止了。但我认真研究了学习曲线，所以我永远不会止步于两座晶圆厂。

主持人：这就是我为什么说台积电是一个罕见的成功。最初的台积电有可以说是一个糟糕的商业模式。无晶圆厂模式当时还不存在，所以你的第一批客户都是集成设备制造商，像英特尔这样的公司。

你们赚的是他们“最差的钱”，是他们不想自己生产的制造业务的第二供应商。你有没有预见到无晶圆厂模式的兴起，还是这只是运气？

张忠谋：我预见到了。事实上，回台湾2个月前我和戈登·坎贝尔（Gordon Campbell）一起吃饭。当时是我在通用仪器公司（General Instruments）的最后几个月，坎贝尔来找我。他不知道我即将离职，而我见到他时也不知道自己即将离职。

他来找我是因为他希望获得通用仪器的投资，5000万美元，他说要创办一家新公司。我问他有没有商业计划，他说没有，都在他脑子里。我说，我至少需要一份商业计划，我得向通用仪器的董事会汇报。

他说，好吧，我三周内给你。但三周后，我没有收到任何商业计划，而我对他的兴趣依然很高，因为他有创办公司的良好声誉。所以我给他打电话，他说，很抱歉我没有给你发任何东西，因为我已经不需要你了。

他说，我不再需要5000万美元了，我只需要500万美元，而500万美元我可以很容易地凑齐。我问他，为什么你只需要500万美元？他说，我不打算建晶圆厂了。

这就是我意识到将会有无厂芯片公司的时候。

▲1987年，张忠谋成立台积电（图源：quartr）

当时也有另一个人来到通用仪器，说他已经创办了一家公司，叫爱特梅尔（Atmel），他们也没有晶圆厂。这个人希望通用仪器为他们制造晶圆。当时，通用仪器的晶圆厂正好有闲置产能，所以我说，让通用仪器的半导体经理去和他合作。

主持人：唐·瓦伦丁（Don Valentine），我觉得你一定你认识他。他曾说过一个很棒的名言，是关于红杉资本的创办的。他说，我有一个优势，我能预见未来。听上去你也能预见未来。

张忠谋：嗯，至少我瞥见了一丝未来。所以，爱特梅尔公司，他们希望按照他的方式运营晶圆厂。通用仪器的半导体经理希望按照自己的方式运营晶圆厂。毕竟，通用仪器本来就拥有晶圆厂。

这只是一个非常早期的情况，在当时，代工业务的困难和优势已经显现出来。困难在于，你必须满足很多客户的需求，每个人都希望按照自己的方式运营晶圆厂，但你只能以一种方式运营晶圆厂，这种方式或多或少能满足所有客户。当然，优势在于你有很多客户。

主持人：非常感谢您，张博士。

张忠谋：我也很高兴能和你们聊，这是很久以来，我第一次讲这么长时间的话。

来源：Acquired